【英才杂志】壳牌：新能源转向

　传统的石油巨头们几十年后会转身成为新能源公司吗？荷兰皇家壳牌集团（以下简称壳牌）的回答是“不”。

　　    随着价格低廉的易采油和易采气的渐渐远去，壳牌这样的传统石油公司将以何种姿态拥抱可替代能源？

　　事实上，壳牌正在回归传统能源。从2011—2014年，壳牌全球打算新投资1000亿美元，但是与低碳经济、新能源被炒得热火朝天的大背景相反，壳牌将不再花费太多的金钱砸在风能、太阳能等火热的新能源领域，天然气、生物燃料等将是投资重点。

　　“更多的上游，盈利的下游”，这是前任CEO范德伟时代(Jeroen van derVeer)一直推行的发展模式。壳牌中国集团主席林浩光告诉《英才》记者，2009年7月全球CEO傅赛(Peter Voser)正式上任后，这个战略没有改变，只不过“侧重点有所不同”。

　　利润最为丰厚的上游将成为壳牌绝对的投资重点，而在下游领域，壳牌将更多地进行区域性选择。壳牌原本在全球100多个国家有加油站业务，未来35%的国家将砍掉该业务。今年4月，公司即宣布会考虑出售其在21个非洲国家的大部分加油站和其它下游资产。

　　首席财务官出身的傅赛，正在更明确地以盈利为出发点，进行产业链上下游的布局。新能源领域，他要的是能结合壳牌自身的优势，既符合发展趋势、又有可见利益；在下游，他要的是规模化和未来增长的想象空间。

　　无论是在全球，还是在中国，壳牌进行了一系列业务调整后，正在将精力放在推动‘big elephant’（大象）项目。到2015年，壳牌将拥有10个以上达到数十亿美元的油田项目。

　　在决定哪些业务需要扩大规模，哪些地区需要加大投入时，林浩光笑称，“凡是关于中国的问题，公司的管理层都是打勾。”

　　今年3月，中石油与壳牌宣布计划在四川盆地合作开发和生产天然气。根据这份为期30年的合同，双方将在四川省中部金秋区块约4000平方公里的范围内对致密气进行评估和开发。

　　看好生物燃料和天然气

　　在新能源领域，壳牌等传统石油企业无论是在技术，还是成本方面都不具备先天优势。

　　如果把时间往前推移五六年，壳牌对新能源的态度要积极很多。2001年，壳牌即与西门子公司达成协议，共同组建一家太阳能光电池合资企业，当时预估这家公司将成为世界上第四大太阳能企业。

　　从2000—2007年，壳牌在太阳能、风电领域投入的金额超过20亿美元。但是，由于其在新能源上的布局过于分散，没有形成集中优势，无论是在技术，还是成本方面都不具备优势。

　　再加上新能源虽然是一种趋势，但在很长的一段时间内，由于其成本过高，它们在能源供应中所占的比率一直较低，壳牌巨额的投入并没有给公司带来相应的回报。

　　它开始收缩在这些领域的战线。2006年，壳牌的太阳能业务部门退出了晶硅太阳能市场，将多年经营的太阳能晶硅电池业务全部卖给SolarWorld公司。林浩光也明确表示，在太阳能和风电领域，壳牌无意于进入中国市场，因为中国本土的公司更有成本优势。

　　中投顾问新能源行业首席研究员姜谦告诉我们，三四年前B P在太阳能电池领域能排到全球十几位，但近几年与中国的尚德等专业公司相比，发展就相对缓慢。

　　不过，傅赛依然看好未来可替代能源的前景，他认为到2050年，能源需求中会有三分之一是替代能源，这也就意味着将从今天的1%-2%，提高到2050年的33%。只不过，在诸多可替代能源领域中，壳牌开始更有侧重点发现自身的优势项目。生物燃料成为壳牌近几年发力的重点。

　　从市场来看，生物燃料的需求也远高于预期。根据《生物燃料文摘》发布的数据，预计到2013年生物燃料产量从目前的1.23亿加仑增加到17亿加仑，远远高于去年预测的13亿加仑。其中，美国的产量将从目前的1亿加仑增加到12.8亿加仑，占世界产量75%以上。到2030年，生物燃料占整个美国运输燃料市场的份额达到20%以上。2008年，壳牌即对加拿大一家研制燃料乙醇的I o g e n公司的持股比例由26.3%提高到50%。此外，壳牌还与全球范围内六家学术机构分别签署了新的研究协议，建立伙伴关系，共同开发生物燃料，缩短研发进程。

　　在传统能源与更为环保的能源之间，天然气成为最佳的平衡点。天然气虽然算不上新能源，但它的能耗却较小，算是一种清洁能源，并且需求巨大。

　　去年12月，全球能源巨头埃克森美孚宣布，以410亿美元的代价收购美国天然气巨头克洛斯提伯能源公司（X T O），这笔数额巨大的收购案也成为一个风向标。埃克森美孚预计，未来20年中，天然气需求将平均每年增长1.8%，而石油需求增长仅为0.8%。

　　为了改善财务状况，傅赛上任后，开始在全球范围内压缩开支，但在天然气却不断加大投资。4月30日，壳牌联手中石油，以32亿美元对澳大利亚天然气公司Arrow Energy的竞购获得澳洲政府的批准。

　　壳牌在卡塔尔的两个天然气项目——珍珠天然气制油项目(Pearl·GTL)和卡塔尔液化天然气四期项目(QatarGas4),2011年投产后,将给壳牌带来每年40亿美元的收入。傅赛表示，由于天然气设备更加廉价，到2012年它将占壳牌上游业务总量的一半。

　　调整产业链模式

　　在中国如果是很容易采的油和气不要玩，因为中方的伙伴不需要跟我们一起合作，所以只能够用先进的技术，去开发很难采的气，比如致密气、页岩气、煤层气等。

　　上百年以来，石油公司的业务模式都是要建立一条完整的产业链，从勘探、开采石油，到炼油，一直延伸到加油站业务，总之石油从地下到交付给消费者的整个过程中一个环节都不会落。如今，壳牌却在部分地区做出调整。

　　2008年第四季度，壳牌净亏损28.1亿美元，出现了十年来首次季度亏损。

　　傅赛对壳牌在全球零散的炼油、加油站等下游业务进行重组，在三年内砍掉炼化业务的15%，将那些规模小、盈利能力差的下游纷纷出售。林浩光告诉《英才》记者，“今天可能少赚钱，但要看到潜能、愿景。”

　　在上游板块，壳牌倾注了更多的资源。傅赛上台后，进行了业务重组，上游从原先的勘探与生产、天然气与电力以及油砂等三个部门合并成美洲上游和国际上游两个部门，提升壳牌在实施新项目和发展新技术方面的表现。

　　在中国市场，如何进入上游领域，一直是各个石油巨头试图突破的。到2050年，全球人口会增加50%，能源需求相应会增加一倍，而易采的油、气将不能应付如此巨大的需求，面对未来的挑战，林浩光反倒将它看作是壳牌在中国市场的机会。

　　“我常和壳牌全球的首席执行官和董事说，在中国如果是很容易采的油和气不要玩，因为中方的伙伴不需要跟我们一起合作，所以只能够用先进的技术，去开发很难采的气，比如致密气、页岩气、煤层气等。”林浩光说。

　　包括致密气、页岩气等在内开采难度很大的天然气统称为非常规天然气，它的开采难度使得对技术的要求很高。通过研发，一方面提高技术，另一方面降低成本，这成为国际能源公司的研发重点。

　　除了技术作为切入点外，联合中石油、中石化等国内大型国有石油公司进行海外并购，这是壳牌撬开中国市场的另一个支点。

　　林浩光强调，双方的合作是“强强联手，而不是带中国公司到海外去”。到2020年，中国可能会成为世界上最大的天然气市场之一；中国已经是仅次于美国的全球第二大润滑油市场……中国在能源方面的需求，使得它拥有更多话语权。
 

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